Iedereen knikt ja. En dan verandert er niets.

Misschien herken je het. Het MT heeft een helder plan. De presentatie valt goed. Iedereen knikt. Drie maanden later is er weinig veranderd. Niemand heeft nee gezegd, maar het loopt ook niet.

Ik spreek veel managers en directeuren die op dit moment precies daar staan. Niet omdat ze hun werk slecht doen. Juist omdat ze al jaren hard werken aan verandering na verandering.

Alles tegelijk

Kijk naar wat er nu bij veel organisaties op tafel ligt. Krappere budgetten en bezuinigingen. Personeel dat lastig te vinden en nog lastiger te houden is. AI die werkprocessen in rap tempo verandert. Nieuwe regels en verantwoordingseisen. En ondertussen moet het gewone werk gewoon door.

Elke verandering op zich is te overzien. Het probleem zit in de stapeling. Medewerkers hebben zoveel koerswijzigingen zien komen en gaan dat ze voorzichtig zijn geworden. Ze wachten eerst even af. Niet uit onwil, maar uit ervaring.

Waar de pijn zit

De pijn van de leidinggevende zit zelden in het plan zelf. Die zit in wat je niet ziet. In het overleg wordt iets anders gezegd dan bij de koffieautomaat. Je voelt dat er onder de oppervlakte iets blijft haken, maar je krijgt er de vinger niet achter. Dat maakt het eenzaam, juist omdat iedereen zegt dat het goed gaat.

De reflex is begrijpelijk: harder werken. Nog een sessie, nog een plan, strakker sturen. Steeds meer zelf oppakken. Maar daarmee wordt het probleem groter, want hoe meer jij draagt, hoe minder anderen hoeven te bewegen. Aan het eind van de week ben je moe en heb je het gevoel dat de regie je ontglipt.

Een beetje theorie: aanpassingsvermogen maakt het verschil

Ronald Heifetz, leiderschapsdenker aan Harvard, stelt dat de meeste verandervraagstukken van nu adaptief zijn. Er ligt geen kant-en-klare oplossing klaar die je van bovenaf kunt invoeren. Mensen moeten zelf anders gaan denken, voelen en werken. Juist in deze tijd, waarin de ene verandering de andere opvolgt, wordt dat aanpassingsvermogen beslissend. Niet het beste plan bepaalt of een verandering slaagt, maar de mate waarin mensen en teams zich kunnen aanpassen.

Hoe adaptiever een organisatie, hoe groter de kans dat een verandering echt landt. Hoe minder adaptief, hoe vaker je blijft hangen in knikken en afwachten.

Chris Argyris voegt daar iets belangrijks aan toe. Hij beschreef hoe in organisaties ‘onbespreekbare’ onderwerpen ontstaan: dingen die iedereen weet maar niemand hardop zegt. En vervolgens zegt ook niemand dát het onbespreekbaar is. Dat beschermt tegen ongemak, maar het blokkeert ook elke echte verandering.

Wat ik zelf heb gezien

In mijn vijftien jaar als manager in de logistiek en daarna als wethouder heb ik dit patroon vaak meegemaakt. Van beide kanten. Ik heb zelf plannen gepresenteerd waar iedereen mee instemde en die toch niet van de grond kwamen. En ik heb aan tafels gezeten waar het besluit al genomen leek, terwijl het echte gesprek daarna op de gang plaatsvond.

Wat ik daarvan heb geleerd: verandering komt pas in beweging als dat gesprek van de gang naar de tafel verhuist. Dan gaat het over vragen als: wat raken we kwijt als dit doorgaat? Waar maken we ons eigenlijk zorgen over? Wie gelooft hier nog in? Dat zijn ongemakkelijke vragen. Juist daarom blijven ze zo vaak liggen.

Wat helpt dan wel?

Rust. Stilstaan voordat je weer versnelt. Dat voelt tegenstrijdig als de druk hoog is, maar zonder rust zie je niet wat er werkelijk speelt. Mensen zeggen vaak tegen mij dat ik kalm blijf als de emoties oplopen. Dat is geen trucje. Het maakt ruimte voor het gesprek dat anders niet gevoerd wordt.

Onder de oppervlakte kijken. Strategie en structuur zijn belangrijk. Maar wat niet gezegd wordt, bepaalt vaak meer. Wie is er bang iets te verliezen? Welke oude ervaring speelt nog mee? Waar zit de weerstand eigenlijk?

De regie terugpakken in plaats van alles overnemen. Je hoeft niet harder te trekken. Je moet scherp krijgen waar jouw invloed zit, wat je kunt loslaten en welk gesprek je nu moet voeren.

Hoe ik je daarbij kan helpen

Ik neem het niet van je over. Ik help je zelf weer richting te geven. Dat kan op twee manieren.

In het individuele regietraject werk je in acht weken en vier sessies aan je eigen vraagstuk. We kijken waar je staat, wat jouw handelen bepaalt, waar je het stuur neemt en hoe je dat vasthoudt als de druk weer oploopt. Je sluit af met een persoonlijk Regieplan.

Met REGIE voor je MT werken we met het hele team. Ik observeer een MT-overleg, we voeren teamsessies en we maken samen een regieplan. Zo komt boven tafel wat er werkelijk speelt en geven jullie als team weer richting.

Herken je dit?

Loop je vast in een verandering en blijft er iets haken waar je de vinger niet achter krijgt? Plan dan een vrijblijvende kennismaking van een halfuur. Je gaat weg met een eerste stap: je weet wat nu echt je aandacht vraagt en hoe jij de regie terugpakt.

Plan een kennismaking
Mieke – Step2Advice